НОВОЕ ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ:
как личный опыт проявляется
в корпоративном пространстве

Организации с ведущей второй матрицей (БПМ II) можно охарактеризовать бесчисленными препятствиями для выхода на высокий уровень эффективности, а также негативным и порождающим конфликты эмоциональным фоном, преобладающим в организационном климате. В таких организациях виктимизация (угнетение, деструктивная конкуренция, преобладание борьбы, а не сотрудничества) является господствующим способом мышления и самоощущения. Такая динамика, как правило, опирается на авторитаризм и жестко вертикальную систему управления, где лидер использует лишь форму директив («приказ и контроль исполнения» Echeverría 2000), а члены команды не имеют никакого влияния, ограничены в принятии решений и возможностях удовлетворения потребностей клиентов (как внешних потребителей, так и участников внутриорганизационных бизнес-процессов).

Под влиянием этой матрицы деловые взаимоотношения закрепощены и пронизаны недоверием, а страх совершить ошибку и, как следствие, быть наказанным – витает в воздухе. Сотрудников таких организаций переполняет раздражение, уныние, страх и фрустрация, большинство из них могут быть подавлены или проявлять обусловленное такими состояниями поведение: безынициативные или покорные взаимоотношения, желание уволиться, чувство безысходности и отсутствия смысла.

Здесь преобладает управленческая парадигма «либо ты, либо тебя», в которой единоличный успех и достижение краткосрочной финансовой выгоды более важны, чем благополучие сотрудников, командное взаимодействие и наличие внутренней экосистемы, которая обеспечивала бы существование высокоэффективных команд и устойчивость организации в целом. Под влиянием этих динамик мы оказываемся в ловушке «изматывающей зоны», которая характеризуется высоким и перманентно растущим уровнем негативизма (Fredrickson и Losada 2005; Fredrickson 2009). Подобные условия благоприятствуют возникновению и развитию широкого спектра личностных психопатологий и психосоматических проблем, таких как депрессия, повышенная тревожность, синдром выгорания и так далее. Также в контексте предпринимательской деятельности данная динамика порождает недовольство – как клиентов, так и акционеров, которые ощущают, что их потребности удовлетворяются, а ожидания не реализуются.

Организации, находящиеся под влиянием третьей матрицы (БПМ III), пребывают в постоянной борьбе за достижение своих целей. Гроф (1985, 1993, 2002, 2005) отмечает, что эта матрица проявляется в повседневной жизни в форме острой потребности в решении поставленных задач, концентрируя наше внимание на том, чего мы еще не достигли, формируя ощущение постоянного дискомфорта и неудовлетворенности. Третья матрица фокусирует все внимание на наших провалах и на том, что функционирует неправильно, заставляя сознательно и неосознанно игнорировать личные и корпоративные ресурсы, существующие возможности, навыки и сильные стороны. Как правило, динамики третьей матрицы порождают состояние напряженности из-за несоответствия между имеющимся и желаемым; в чистом виде это не позволяет нам испытать чувство удовлетворения и, как следствие, такое состояние напряженности – не созидательно, а скорее перманентно и бесконечно растет.

Большинству организаций и компаний такой тип динамики приносит пользу, так как сфокусирован на достижении цели (является целеориентированным). Однако здесь нечем гордиться, поскольку, следуя такой логике, люди становятся трудоголиками и концентрируются главным образом на карьере, игнорируя остальные стороны жизни.

На многих людей такая корпоративная культура действует, как бомба замедленного действия, поскольку рано или поздно карьеризм, работа на пределе возможностей и рысканье в поисках новых испытаний приведут к неконтролируемому стрессу и риску появления болезней или выгорания. Если присмотреться, то можно заметить, что такой характеристике отвечает современное западное общество: трудоголизм, чувство глубокой неудовлетворенности, перманентное стремление иметь будущее, разительно отличающееся от настоящего, и надежда достичь в будущем «счастья» как награды за приложенные усилия.

Большинство организаций в нашем обществе застряли в этой матрице, в состоянии бесконечной постановки новых целей, разнообразных притеснениях и условностях, непродуктивных коммуникациях между управленцами и их командами. Также типичными для руководителей таких компаний является борьба за власть и стремление к сверхконтролю. В динамиках третьей матрицы реализация целей подразумевает наличие выраженных победителей и проигравших: «Нам необходимо низвергнуть наших конкурентов – только так мы достигнем вершины!» Эти организации демонстрируют дисбаланс: при потенциально высокой степени удовлетворенности клиентов и акционеров внутри компании присутствует много неудовлетворенности, вызванной высоким уровнем стресса, граничащего с выгоранием.

Более продвинутые организации опираются на «культуру эффективности» (Katzenbach иSmith 1995), позволяя людям и командам, двигаясь к четвертой матрице, достигать поставленных целей и иметь возможность отпраздновать свои достижения, формируя личное и коллективное чувство гордости. Даже несмотря на то, что большинство компаний все еще работают в режиме третьей матрицы – словно под действием адреналина, в постоянной борьбе и стрессе – некоторые все же делают паузы, чтобы оценить обстановку, видят ситуацию в перспективе, а в командном подходе вырабатывают новые креативные идеи. Все это ведет к производительности, которая отвечает ожиданиям и удовлетворяет клиентов/акционеров, а также генерирует инновации.

Если поле организации наполнено динамиками четвертой матрицы (БПМ IV), рабочее место становится пространством для креативного мышления, свободного творчества и самовыражения. Под влиянием четвертой матрицы становится возможным достигать поставленных целей, создавая нечто новое, ощущать дух и получать блага от здоровой командной работы. Также приятной неожиданностью для сотрудников может стать появление новых, неизвестных возможностей, а ежедневная работа наполняется переживанием чувства радости.

В терминах организации рабочего процесса лидерство в стиле четвертой матрицы горизонтально и наполнено признательностью (Fernández 2011); взаимоотношения гибкие и раскованные, с малым количеством или даже полным отсутствием барьеров для коммуникации; командная эффективность основывается на доброжелательных взаимоотношениях, тесном взаимодействии и кооперации, образовывая внутреннюю среду, идеальную для появления инноваций и креативных решений. Эти организации и команды опираются на «единство» (доверие и приверженность), и соответствуют результатам исследований Marcial Losada (2004), который определил критические факторы для высокой производительности: высокий коэффициент преобладания позитивных динамик над негативными (по крайней мере три позитивных взаимодействия на одно негативное) и тесная взаимосвязь между членами команды.

После достижения поставленных целей люди в таких организациях имеют возможность насладиться своими достижениями и сформировать что-то вроде гордости от причастности. Один из ключевых факторов в этих организациях заключается в том, что они обеспечивают пространство для встречи людей друг с другом (в психотерапевтическом смысле, т.е. налаживание контакта, свободного от проекций и переносов), памятуя о том, что содержание и смыслы возникают внутри нас в контакте с окружающими людьми (Landaeta и Sanhueza 2009, Fernández и Sanhueza 2009). Офис становится местом, где личные и корпоративные смыслы взаимопроникают и сливаются, а увлеченность и индивидуальные способности сходятся в удивительном рабочем процессе, который проявляется в каждом моменте и вызывает изумление: как внутри, так и снаружи (Fernández 2001).