НОВОЕ ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ:
как личный опыт проявляется
в корпоративном пространстве

Какая же динамика наилучшая для организаций?

Отчетливо прослеживается, что в организациях, находящихся под воздействием мощной первой (БПМ I) и четвертой (БПМ IV) матрицы, более развиты условия для позитивного восприятия рабочего процесса и благополучия сотрудников и клиентов. Важно отметить, что первая матрица заключает в себе базовые элементы для здоровой корпоративной культуры, в то время как организации, опирающиеся на четвертую матрицу, обладают качествами для преуспевания в существующих условиях. Динамики этих матриц позволяют достичь выдающихся результатов и основывают свою эффективность на благополучии работников, формируя высокую степень отождествления, и публичного декларирования главной ценности организации: людей. В то время как первая матрица обеспечивает возможности для создания комфортных условий для сотрудников, влияние четвертой матрицы создает баланс благополучия и удовлетворенности между работниками компании и ее клиентами.

Корпоративная среда второй (БПМ II) и третьей (БПМ III) матриц ведет к износу и недомоганию сотрудников, так как у них сформировано убеждение, что «цель оправдывает средства». В итоге такие культуры генерируют значительные неоправданные расходы и предлагают неэффективные пути решения проблем: они привыкли концентрироваться на самих проблемах, но не на причинах их возникновения. Это происходит потому, что под влиянием динамик второй матрицы власть и способность оказывать влияние сосредоточены у нескольких человек, которые не видят истоков трудностей. В динамиках третьей матрицы состояние мобилизации и сосредоточенность на поставленной задаче не дает ни времени, ни ресурсов тем людям, которые могут оценить обстановку и принять правильное решение. Это как пытаться делать точные расчеты, в то время как мы утомлены и чувствуем нехватку воздуха в середине марафона – очень неудачная идея.

Как нам достичь желаемых динамик?

Если желаешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением.
Махатма Ганди

Нам необходимо сфокусироваться на ДНК организации. Это означает, что если мы стремимся к трансформации корпоративной культуры, наша работа должна вестись с руководящими лицами компании или же с ключевыми людьми в организационной структуре. На личностном уровне, если индивид стремится получить доступ к энергиям благоприятных матриц (первой и четвертой), его внимание должно быть сконцентрировано на:

• самоконтроле и принятии личной ответственности (Fernández 2011),
• на повышении уровня осознанности,
• на формировании общих ценностей,
• на установлении отношений, базирующихся на сотрудничестве и доверии,
• на осмыслении ценности развития сознания и здоровой индивидуальности.

Наша задача заключается в содействии руководителям организаций в развитии целостности их личности (Corderoa и Fernández 2009, Fernández и Sanhueza 2009), обращая внимание как на работу на личностном уровне, так и на динамики, которые задают эти люди в своих организациях. Дерево с крепкими корнями растет здоровым, стойко перенося перемены погоды и болезни, в то время как слабые и больные корни приводят к увяданию, сбрасыванию листьев и, в конце концов, к гибели.

На сегодняшний день, к сожалению, многие лидеры и влиятельные люди, чья личность находится в динамиках негативных матриц, с низким уровнем осознанности и устойчивым сопротивлением к переменам, воздействуют на корпоративную атмосферу и формируют ее с характерными признаками второй и третьей матриц. Возможно, посредством такого поведения они достигают своих целей в кратчайшие сроки, пока в их жизни не наступил кризис, который подтолкнул бы их к переменам.

Каждый день люди пробуждаются и все больше работают над развитием своего сознания, осознавая потребность в социальных и организационных переменах. Это новые лидеры, которые отличаются от остальных количеством движущей силы, выдающимися результатами и степенью созидательной страсти, которую они пробуждают в окружающих. Они осознают, что в каждый момент времени в их силах спровоцировать перемены к лучшему, как для себя, так и для других. В будущем такой тип лидера, вероятно, станет образцом для подражания. Такие руководители преобразуют организации, сформировав новые инструменты управления и сбалансировав достижение результата с одной стороны и благополучие людей с другой (Fernández 2011). Они создадут атмосферу, в которой люди стремятся быть причастными и ощущают заинтересованность в проявлении своих талантов (Dilts 1998).