НОВЕ РОЗУМІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙ:
як особистий досвід проявляється
у корпоративному просторі

Організації з провідною другою матрицею (БПМ II) можна охарактеризувати незліченними перешкодами для виходу на високий рівень ефективності, а також негативним емоційним фоном, що породжує конфлікти – він переважає в організаційному кліматі. В таких організаціях віктимізація (пригнічення, деструктивна конкуренція, переважання боротьби, а не співпраці) є панівним способом думання й самопочуття. Така динаміка, як правило, спирається на авторитаризм і жорстко вертикальну систему управління, де лідер використовує лише форму директив («наказ і контроль виконання» Echeverría 2000), а члени команди не мають ніякого впливу, обмежені в прийнятті рішень і можливості задоволення потреб клієнтів (як зовнішніх споживачів, так і учасників внутрішньоорганізаційних бізнес-процесів).

Під впливом цієї матриці ділові взаємини закріпачені й пронизані недовірою, а страх припуститися помилки і внаслідок цього бути покараним – витає в повітрі. Співробітників таких організацій переповнює роздратування, смуток, страх і фрустрація, більшість з них можуть бути пригніченими або проявляти обумовлену такими станами поведінку: безініціативні або покірні взаємини, бажання звільнитися, почуття безвиході та відсутності сенсу.

Тут переважає управлінська парадигма «або ти, або тебе», в якій одноосібний успіх і досягнення короткострокової фінансової вигоди є важливішими за добробут співробітників, командну взаємодію та наявність внутрішньої екосистеми, яка забезпечувала б існування високоефективних команд і стійкість організації в цілому. Під впливом цих динамік ми опиняємося у пастці «виснажливої зони», яка характеризується високим і перманентно зростаючим рівнем негативізму (Fredrickson і Losada 2005; Fredrickson 2009). Подібні умови сприяють виникненню й розвитку широкого спектра особистісних психопатологій та психосоматичних проблем, таких як депресія, підвищена тривожність, синдром вигоряння і так далі. Також у контексті підприємницької діяльності дана динаміка породжує невдоволення – як клієнтів, так і акціонерів, які відчувають, що їхні потреби задовольняються, а очікування не реалізуються.

Організації, що знаходяться під впливом третьої матриці (БПМ III), перебувають у постійній боротьбі за досягнення своїх цілей. Ґроф (1985, 1993, 2002, 2005) зазначає, що ця матриця проявляється у повсякденному житті у формі гострої потреби в рішенні поставлених завдань, концентруючи нашу увагу на тому, чого ми ще не досягли, формуючи відчуття постійного дискомфорту і незадоволеності. Третя матриця фокусує всю увагу на наших провалах і на тому, що функціонує неправильно, змушуючи свідомо й несвідомо ігнорувати особисті та корпоративні ресурси, наявні можливості, навички та сильні сторони. Як правило, динаміки третьої матриці породжують стан напруженості через невідповідність між наявним і бажаним; у чистому вигляді це не дозволяє нам відчути задоволення і, як наслідок, такий стан напруженості не є творчим, скоріше він є перманентним і нескінченно зростає.

Більшості організацій і компаній такий тип динаміки приносить користь, оскільки сфокусований на досягненні мети (є цілеорієнтованим). Однак тут нема чим пишатися, оскільки, йдучи за такою логікою, люди стають трудоголіками і концентруються головним чином на кар'єрі, ігноруючи інші сторони життя.

На багатьох людей така корпоративна культура діє, як бомба уповільненої дії, оскільки рано чи пізно кар'єризм, робота на межі можливостей і рискання у пошуках нових випробувань приведуть до неконтрольованого стресу й ризику появи хвороб або вигоряння. Якщо придивитися, то можна помітити, що такій характеристиці відповідає сучасне західне суспільство: трудоголізм, почуття глибокої незадоволеності, перманентне прагнення мати майбутнє, яке разюче відрізняється від дійсного, і надія досягти в майбутньому «щастя» як нагороди за докладені зусилля.

Більшість організацій у нашому суспільстві застрягли в цій матриці, у стані нескінченної постановки нових цілей, різноманітних утисках і умовностях, непродуктивних комунікаціях між управлінцями та їхніми командами. Також типовими для керівників таких компаній є боротьба за владу і прагнення надконтролю. У динаміках третьої матриці реалізація цілей має під собою наявність виражених переможців і переможених: «Нам необхідно скинути наших конкурентів – тільки так ми досягнемо вершини!» Ці організації демонструють дисбаланс: при потенційно високому ступені задоволеності клієнтів та акціонерів всередині компанії є багато незадоволеності, викликаної високим рівнем стресу, що межує з вигорянням.

Більш просунуті організації спираються на «культуру ефективності» (Katzenbach і Smith 1995), дозволяючи людям і командам, рухаючись до четвертої матриці, досягати поставлених цілей і мати можливість відсвяткувати свої досягнення, формуючи приватне й колективне почуття гордості. Навіть незважаючи на те, що більшість компаній наразі працюють в режимі третьої матриці – немов під дією адреналіну, в постійній боротьбі й стресі – деякі все-таки роблять паузи, щоб оцінити обстановку, бачать ситуацію в перспективі, а в командному підході виробляють нові креативні ідеї. Усе це веде до продуктивності, яка відповідає очікуванням і задовольняє клієнтів/акціонерів, а також генерує інновації.

Якщо поле організації наповнене динаміками четвертої матриці (БПМ IV), робоче місце стає простором для креативного мислення, вільної творчості та самовираження. Під впливом четвертої матриці можливо досягати поставлених цілей, створюючи щось нове, відчувати дух і отримувати блага від здорової командної роботи. Також приємною несподіванкою для співробітників може стати поява нових, невідомих можливостей, а щоденна робота наповнюється переживанням почуття радості.

У термінах організації робочого процесу лідерство в стилі четвертої матриці є горизонтальним і наповненим вдячністю (Fernández 2011); взаємини гнучкі й розкуті, з малою кількістю або навіть повною відсутністю бар'єрів для комунікації; командна ефективність ґрунтується на доброзичливих взаєминах, тісній взаємодії та кооперації, утворюючи внутрішнє середовище, ідеальне для появи інновацій і креативних рішень. Ці організації й команди спираються на «єдність» (довіру і прихильність) і відповідають результатам досліджень Marcial Losada (2004), який визначив критичні фактори для високої продуктивності: високий коефіцієнт переважання позитивних динамік над негативними (принаймні три позитивних взаємодії на одну негативну) і тісний взаємозв'язок між членами команди.

Після досягнення поставлених цілей люди в таких організаціях мають можливість насолодитися своїми досягненнями і сформувати щось на зразок гордості від причетності. Один з ключових факторів у цих організаціях полягає в тому, що вони забезпечують простір для зустрічі людей один з одним (у психотерапевтичному сенсі, тобто налагодження контакту, вільного від проекцій і переносів), пам'ятаючи про те, що зміст і сенс виникають всередині нас у контакті з оточенням (Landaeta і Sanhueza 2009 Fernández і Sanhueza 2009). Офіс стає місцем, де особисті та корпоративні сенси взаємно проникають і зливаються, а захопленість та індивідуальні здібності сходяться у дивовижному робочому процесі, який проявляється у кожному моменті й викликає подив: як всередині, так і зовні (Fernández 2001).