НОВЕ РОЗУМІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙ:
як особистий досвід проявляється
у корпоративному просторі

Яка ж динаміка найкраща для організацій?

Чітко простежується, що в організаціях, які знаходяться під впливом потужної першої (БПМ I) та четвертої (БПМ IV) матриці, більш розвинені умови для позитивного сприйняття робочого процесу і благополуччя співробітників і клієнтів. Важливо відзначити, що перша матриця містить у собі базові елементи для здорової корпоративної культури, у той час як організації, що спираються на четверту матрицю, володіють якостями для успіху в існуючих умовах. Динаміки цих матриць дозволяють досягти видатних результатів і засновують свою ефективність на доброму стані працівників, формуючи високий ступінь ототожнення, і публічного декларування головної цінності організації: людей. У той час як перша матриця забезпечує можливості для створення комфортних умов для співробітників, вплив четвертої матриці створює баланс благополуччя і задоволеності між працівниками компанії та її клієнтами.

Корпоративне середовище другої (БПМ II) і третьої (БПМ III) матриць веде до зношування й нездужання співробітників, оскільки у них сформоване переконання, що «мета виправдовує засоби». В результаті такі культури генерують значні невиправдані витрати і пропонують неефективні шляхи вирішення проблем: вони звикли концентруватися на самих проблемах, а не на причинах їх виникнення. Це відбувається тому, що під впливом динамік другої матриці влада і здатність справляти вплив зосереджені у кількох людей, які не бачать витоків труднощів. У динаміках третьої матриці стан мобілізації та зосередженість на поставленому завданні не дає ані часу, ані ресурсів тим людям, які можуть оцінити обстановку і прийняти правильне рішення. Це як намагатися робити точні розрахунки, в той час як ми стомлені й відчуваємо брак повітря посередині марафону – дуже невдала ідея.

Як нам досягти бажаних динамік?

Якщо бажаєш, щоб світ змінився, – сам стань цією зміною!
Махатма Ганді

Нам необхідно сфокусуватися на ДНК організації. Це означає, що якщо ми прагнемо трансформації корпоративної культури, наша робота повинна вестися з керівними особами компанії або ж з ключовими людьми в організаційній структурі. На особистісному рівні, якщо індивід прагне отримати доступ до енергій сприятливих матриць (першої та четвертої), його увага повинна бути сконцентрована на:

• самоконтролі і прийнятті особистої відповідальності (Fernández 2011),
• на підвищенні рівня усвідомленості,
• на формуванні спільних цінностей,
• на встановленні стосунків, що базуються на співпраці й довірі,
• на осмисленні цінності розвитку свідомості та здорової індивідуальності.

Наше завдання полягає у сприянні керівникам організацій в розвитку цілісності їхньої особистості (Corderoa і Fernández 2009, Fernández і Sanhueza 2009), звертаючи увагу як на роботу на особистісному рівні, так і на динаміки, які задають ці люди у своїх організаціях. Дерево з міцним корінням росте здоровим, стійко переживаючи зміни погоди й хвороби, у той час як слабке і хворе коріння призводить до в'янення, скидання листя та, врешті-решт, до загибелі.

На сьогоднішній день, на жаль, багато лідерів і впливових людей, чия особистість знаходиться у динаміках негативних матриць, з низьким рівнем усвідомленості та стійким опором до змін, впливають на корпоративну атмосферу і формують її з характерними ознаками другої і третьої матриць. Можливо, за допомогою такої поведінки вони досягають своїх цілей у найкоротші терміни, поки в їхньому житті не настала криза, яка підштовхнула б їх до змін.
Щодня люди пробуджуються і все більше працюють над розвитком своєї свідомості, усвідомлюючи потребу в соціальних і організаційних змінах. Це нові лідери, які відрізняються від інших кількістю рушійної сили, видатними результатами і ступенем творчої пристрасті, яку вони пробуджують в оточенні. Вони усвідомлюють, що у кожен момент часу в їхніх силах спровокувати зміни на краще, як для себе, так і для інших. У майбутньому такий тип лідера, ймовірно, стане зразком для наслідування. Такі керівники перетворять організації, сформувавши нові інструменти управління і збалансувавши досягнення результату з одного боку і благополуччя людей з іншого (Fernández 2011). Вони створять атмосферу, в якій люди прагнуть бути причетними та відчувають зацікавленість у прояві своїх талантів (Dilts 1998).